Reprendre les rênes d’une entreprise familiale qui célèbre ses 80 ans à 19 ans est déjà peu commun. Enregistrer au cours des trois années suivantes une croissance de 64 % l’est encore moins. C’est pourtant l’exploit qu’a réalisé Dylan Beauséjour.
Aujourd’hui âgé de 23 ans et vice-président de Grillage Bolar, une entreprise spécialisée dans les grilles et trappes innovantes, il revient sur un parcours de repreneuriat qui s’écarte des étapes traditionnellement recommandées.
Né pour être entrepreneur
Dylan Beauséjour le dit sans détour : il est né avec un grillage dans les mains. Dès 11 ans, il partage son temps entre l’école et l’atelier fondé par son grand-père, André Lazure. Sa mère, Karine Lazure, l’initie à tous les postes de production. Il apprend, observe, progresse. Curieux, il explore d’autres horizons à l’adolescence, passant par la mécanique, la boucherie et l’entretien ménager.
En pleine pandémie, sa mère lui annonce son intention de se retirer et lui propose de prendre la relève. La décision s’impose rapidement. « J’ai toujours su que je voulais être entrepreneur. J’ai choisi Bolar pour ses produits, son équipe et son ambiance. Rien n’est parfait, mais peu importe le domaine, l’herbe n’est jamais plus verte ailleurs », explique-t-il. Sa mère demeurera présidente jusqu’à la fin du processus de rachat, mais il a les mains sur le volant, assure-t-il.
Un transfert sans plan clair
Au moment d’amorcer le transfert, aucun plan structuré n’est en place. Cette forme de transfert instinctif est une situation fréquente, observe Jean-Philippe Ménard, premier vice-président, réseau régional et innovation, à Investissement Québec. « L’absence de structure est courante, surtout dans le cas des entreprises familiales, mais elle n’est pas recommandée. Heureusement, la première étape, soit identifier la relève, était dans leur cas déjà franchie. »
Pour le guider, le duo fait d’abord appel à une firme spécialisée, sans succès. « Leur discours était trop technique. On n’avançait pas, mais les honoraires, eux, s’accumulaient », se souvient Dylan. C’est finalement par l’entremise de leur institution financière qu’ils trouvent des experts capables de vulgariser les enjeux et de proposer des solutions concrètes. Un plan de transfert est alors élaboré, incluant un gel successoral pour figer la valeur de l’entreprise et un transfert progressif des actions.
Au-delà des mécanismes financiers, le facteur humain s’impose. Les attentes implicites et le manque de communication ont compliqué le processus.
« Avec du recul, nous avons manqué de communication, ma mère et moi. Nous n’avons pas eu de disputes, mais un médiateur nous a aidés à maintenir une entente gagnante. Nous sommes des fonceurs, nous n’agissons pas en cartésiens, alors on s’est ajustés en cours de route. »
— Dylan Beauséjour, vice-président de Grillage Bolar
Pour Jean-Philippe Ménard, ce cas demeure atypique. « Un transfert prend généralement de trois à cinq ans. Une réussite comme celle de Bolar, avec un entrepreneur doué comme Dylan Beauséjour, sans plan initial, reste l’exception. C’est un talent aussi rare qu’un joueur de la LNH. »
Talent remarqué : l’entreprise est en nomination aux Mercuriades dans la catégorie Repreneuriat.
La confiance comme héritage
Élevé dans un environnement où l’autonomie prime, Dylan Beauséjour n’a jamais été surprotégé. Sa mère lui a transmis les bases de la gestion, mais lui a laissé l’espace pour apprendre, et les erreurs ont fait partie de son parcours. « J’ai pris une décision qui a coûté 100 000 $. Ma gestion des ressources humaines n’était pas optimale non plus au départ, mais ces expériences m’ont appris à clarifier mes attentes et à mieux communiquer. »
